L’IA dans la communication d’agence : amplification ou substitution ? Notre lecture
5 tensions entre communication nationale et locale dans un réseau franchisé
7 leviers pour augmenter le trafic dans vos points de vente
IN SITU En résumé Augmenter le trafic en magasin ne repose pas sur un seul levier mais sur une combinaison cohérente d’actions locales, digitales et relationnelles. Les sept leviers les plus efficaces, dans l’ordre de leur impact et de leur accessibilité : la signalétique locale, le Google Business Profile, les opérations commerciales rythmées, la communication locale ciblée, l’événementiel de proximité, la fidélisation active, et la cohérence entre le parcours digital et l’expérience en magasin. Pourquoi le trafic en magasin reste un sujet stratégique On annonce la mort du commerce physique depuis quinze ans. Il résiste. Et pour une raison simple : pour beaucoup de produits et de services, la relation humaine, la démonstration, le conseil personnalisé ont une valeur que le digital ne reproduit pas. Mais résister ne suffit pas. Le trafic en point de vente ne se maintient pas seul. Il se construit, s’entretient, et se regagne quand il baisse. Pour les réseaux multi-sites en particulier, c’est un sujet de pilotage permanent : une variation de trafic de 15 % sur un point de vente a un impact direct sur son chiffre d’affaires, sur la confiance du franchisé dans la tête de réseau, et sur la santé globale de l’enseigne. Selon une étude Havas Commerce (2024), 73 % des consommateurs français déclarent encore préférer acheter en magasin pour des produits impliquants (aménagement, équipement de la maison, alimentation spécialisée). Le potentiel est là. La question est de savoir quels leviers activer, dans quel ordre, avec quels moyens. Voici les sept que nous recommandons le plus souvent à nos clients, des plus fondamentaux aux plus stratégiques. Levier 1 — La signalétique locale C’est le levier le plus souvent négligé, et pourtant l’un des plus rentables. La signalétique locale recouvre tout ce qui permet à un passant, un automobiliste ou un habitant du quartier d’identifier, localiser et être incité à entrer dans un point de vente : enseigne extérieure, vitrine, signalétique de proximité, fléchage depuis les axes principaux, covering de véhicule professionnel, affichage dans les lieux de passage (boulangerie, pharmacie, panneau de quartier). Dans un réseau, c’est souvent là que la cohérence de marque se délite le plus visiblement. Des enseignes délavées, des vitrines sans message, des véhicules sans identité : ces détails donnent une impression de désorganisation que aucune campagne nationale ne peut compenser. Le point de départ : faire un audit terrain des points de vente. Passer devant chaque magasin en voiture et à pied, comme un client qui ne connaît pas encore l’enseigne. Ce qu’on voit en 10 secondes, c’est ce que le prospect voit. Investissement : modéré. Impact : immédiat sur la visibilité locale. Levier 2 — Le Google Business Profile 78 % des recherches locales aboutissent à une visite en magasin dans les 24 heures. C’est le chiffre Google lui-même, et il est cohérent avec ce que nous observons sur le terrain. Le Google Business Profile (anciennement Google My Business) est la fiche qui apparaît quand quelqu’un cherche « cuisiniste Nantes » ou « aménagement extérieur Tours » sur Google. Elle affiche les horaires, l’adresse, les photos, les avis, et parfois les promotions en cours. Pour un point de vente physique, c’est souvent le premier contact avec un prospect. Dans les réseaux, c’est un gisement massivement sous-exploité. Les fiches sont incomplètes, les horaires ne sont pas à jour, les photos datent de l’ouverture, et personne ne répond aux avis clients. Ce qu’une fiche Google Business Profile bien tenue produit concrètement : Une meilleure position dans les résultats locaux, qui génère plus de clics et d’appels. Un taux de conversion supérieur : une fiche avec 10 photos récentes et 50 avis récents convertit mieux qu’une fiche vide. Un signal de confiance pour les prospects indécis qui cherchent une raison de choisir ce point de vente plutôt qu’un autre. Pour un réseau, l’enjeu est double : s’assurer que toutes les fiches existent et sont revendiquées, et définir qui en est responsable (la tête de réseau ou le franchisé) avec un protocole de mise à jour régulier. Levier 3 — Les opérations commerciales rythmées Un point de vente qui n’a pas d’événement commercial régulier perd du trafic par inertie. Les clients s’habituent à ne pas y aller, puis oublient qu’il existe. Le rythme est la clé. Pas nécessairement des promotions agressives sur les prix : des raisons de revenir. Une collection qui arrive, un service qui se lance, un temps fort saisonnier, un partenariat local, une journée thématique. Ces événements donnent au point de vente une vie, une actualité, une raison d’être recommandé par ceux qui y sont allés. Dans un réseau, le calendrier des opérations commerciales est souvent conçu au national. Le problème : il n’est pas toujours adapté au rythme local, et les franchisés ne se l’approprient pas spontanément. Un calendrier annuel est un cadre. Pour qu’il génère du trafic, chaque point de vente doit pouvoir le relayer à son échelle, avec les bons outils et le bon préavis. La règle pratique : trois à quatre opérations majeures par an, préparées au moins six semaines à l’avance, avec un kit de communication prêt à l’emploi pour chaque franchisé. Levier 4 — La communication locale ciblée La question n’est pas « sur quel canal communiquer ? » mais « où sont mes clients potentiels, et comment les toucher à moindre coût ? » Pour un point de vente physique, la zone de chalandise est réelle et limitée. Dépenser un budget de communication sur des canaux nationaux ou des audiences trop larges, c’est payer pour toucher des gens qui n’iront jamais dans ce magasin. Les leviers les plus efficaces sont souvent les plus locaux. La publicité géolocalisée sur les réseaux sociaux et Google permet de cibler précisément une zone autour du point de vente, avec un message qui incite à se déplacer. Une campagne de 200 à 300 euros par mois, bien ciblée, peut générer un trafic supplémentaire mesurable. La presse locale et les médias de proximité restent pertinents dans de nombreux territoires, notamment pour des achats impliquants ou des publics moins connectés. Un encart dans le
Agence de communication ou service communication interne : comment choisir ?
IN SITU En résumé Faut-il créer un service communication interne ou faire appel à une agence ? La réponse dépend de trois facteurs : la fréquence de vos besoins, la diversité des compétences nécessaires et votre capacité à les recruter en interne. Pour la plupart des PME et des réseaux multi-sites, la réponse est mixte : un référent interne qui pilote, une agence qui produit et conseille. Pourquoi ce choix est plus difficile qu’il n’y paraît La question semble simple en apparence : embaucher ou externaliser ? Mais en pratique, l’arbitrage est rarement binaire. D’un côté, un poste interne rassure. Quelqu’un qui connaît l’organisation, disponible, joignable, présent aux réunions. De l’autre, une agence promet des compétences plus larges, une vision extérieure, pas de charges à l’année. Le problème, c’est que les deux options sont souvent comparées sur le mauvais critère : le coût apparent. On regarde la ligne budgétaire, pas ce qu’elle produit réellement. Selon une étude Ifop pour l’UDA (2023), 67 % des directions marketing déclarent avoir arbitré entre internalisation et externalisation au cours des trois dernières années, sans disposer d’un cadre de décision structuré pour le faire. Ce qu’il faut comparer, ce n’est pas un salaire contre des honoraires. C’est une configuration contre une autre, avec ses avantages, ses angles morts, et les conditions dans lesquelles chacune fonctionne vraiment. Trois critères permettent de trancher. Critère 1 — La fréquence et la diversité de vos besoins La première question à poser n’est pas « combien ça coûte ? » mais « de quoi avez-vous besoin, et à quelle fréquence ? » Si vos besoins sont ponctuels et homogènes (une ou deux campagnes par an, un catalogue à refaire tous les dix-huit mois, des supports commerciaux standardisés), une agence mandatée sur des projets précis est souvent plus efficace et plus économique qu’un poste permanent. Si vos besoins sont continus et variés (animation d’un réseau de 60 points de vente, production hebdomadaire de contenus, gestion d’une présence digitale active, communication interne régulière), la question d’un référent interne se pose sérieusement. Quelqu’un qui connaît les rouages de l’organisation, qui peut répondre à une urgence en deux heures, a une vraie valeur opérationnelle. Mais la diversité des besoins introduit un second problème : la communication mobilise des compétences très différentes. Stratégie de marque, rédaction, direction artistique, graphisme, vidéo, réseaux sociaux, web, événementiel, relations presse, print, animation réseau. Un seul profil ne peut pas les couvrir toutes, ou alors à un niveau de surface qui dessert rapidement l’organisation. Question de diagnostic : listez les cinq dernières demandes communication de votre organisation. Combien de compétences différentes requièrent-elles ? Si la réponse dépasse trois, aucun profil unique n’y répondra pleinement. Critère 2 — Les compétences nécessaires, et leur disponibilité réelle Supposons que vous décidiez de créer un poste. La question devient : quel profil recruter ? Un chargé de communication mid-level coûte entre 35 000 € et 50 000 € brut par an. En intégrant les charges patronales, les outils (abonnements logiciels, banques d’images, outils de gestion de projet), la formation continue et le coût de recrutement, le coût réel d’un poste oscille entre 60 000 € et 80 000 € par an, avant même de mesurer ce qu’il produit. Ce chiffre n’est pas un argument contre l’internalisation. C’est un repère pour évaluer ce qu’on achète réellement. Le problème de la spécialisation. Sur le marché de l’emploi, les profils vraiment polyvalents sont rares, et souvent trop chers pour des PME qui n’ont pas besoin d’eux à temps plein. Les bons graphistes ne sont pas des stratèges. Les bons rédacteurs ne pilotent pas forcément des campagnes paid. Les bons chefs de projet ne conçoivent pas les visuels. Ce n’est pas un défaut : c’est la réalité d’un métier qui s’est profondément spécialisé. Une agence compose son équipe en fonction du projet. Elle fait intervenir le bon profil au bon moment, sans vous faire payer les heures creuses. C’est là que la comparaison classique montre ses limites : on ne compare pas un équivalent temps plein avec un panel de spécialistes mobilisables à la demande. Le temps d’apprentissage. Un nouveau collaborateur prend en moyenne trois à six mois pour comprendre vraiment votre organisation, vos produits, vos clients, vos tensions internes. Une agence qui travaille en binôme avec vous dès le départ réduit ce délai considérablement, à condition de lui donner accès à la bonne information. Note terrain : les PME dont la communication stagne ont souvent embauché trop vite un profil polyvalent, sans définir clairement ce qu’elles attendaient de lui. Résultat : la personne gère l’opérationnel courant mais n’a ni le temps ni l’autorité pour mener des projets structurants. Critère 3 — La culture interne et le rythme de production Certaines organisations savent piloter des prestataires externes. D’autres ont besoin de quelqu’un dans les murs au quotidien. Les deux fonctionnent, à condition d’en être conscient. Les organisations qui tirent le meilleur d’une agence disposent généralement d’un interlocuteur interne capable de cadrer un brief, de valider une direction créative et de défendre les choix de communication en interne. Elles ont des processus de décision relativement fluides. Elles acceptent que certaines choses prennent deux ou trois jours plutôt que deux heures. Les organisations qui ont besoin d’un référent interne fort fonctionnent souvent à l’urgence, avec des demandes qui arrivent sans préavis et qui changent en cours de route. Elles ont besoin de quelqu’un qui connaît les acteurs par leur prénom, qui peut arbitrer en temps réel, présent physiquement lors des réunions commerciales ou réseau. L’argument de la réactivité en faveur de l’interne est réel. Mais il peut devenir un piège : lorsqu’une personne est seule à porter la communication d’une organisation en croissance, l’urgent finit par écraser l’important. Les projets de fond (refonte de la plateforme de marque, structuration des outils commerciaux, déploiement d’une nouvelle identité dans le réseau) ne trouvent jamais leur place dans l’agenda. Question de diagnostic : votre dernier projet de communication structurant a-t-il été livré dans les délais prévus ? Si non, la raison est-elle